補助金や助成金、あるいは融資を受けるためには、自社の立ち位置や市場環境を的確に把握し、将来的な見通しを示すことが重要です。そのためのツールの一つであるファイブフォース分析は、マイケル・ポーターによって提唱されたフレームワークで、企業が自社の業界における競争環境を理解するために大変有効です。企業を取り巻く5つの競争要因を分析します。5つの要因とは、新規参入者の脅威、競合他社との競争、代替製品の圧力、買い手の交渉力、売り手の交渉力、です。
ファイブフォース分析の5つの力
1. 新規参入者の脅威
新規参入者が業界にもたらす影響には、市場に新たに参入する企業が、既存の業界構造や価格競争にどう挑むかといった要因が含まれます。新規参入が容易な業界では、常に新たな競争者が現れることで、価格競争が激化し、収益性が低下する可能性があります。
2. 競争業者間の競争
既存の競争業者間の敵対関係は、業界の激しさを決定づける重要な要素です。業者間の競争が厳しいと、製品の差別化やマーケティング戦略の強化が求められる一方で、利益が圧迫される原因にもなります。
3. 代替製品の圧力
代替製品やサービスの台頭は、既存の製品等に対して一定の圧力を与えることがあります。これらの代替品が提供する価格や品質、機能性の優位性により、顧客が既存の製品等から乗り換える可能性が高まり、業界全体の製品やサービスの内容や価格に影響を及ぼすことがあります。
4. 買い手の交渉力
市場における買い手（顧客）の交渉力は、供給業者にとって大きな課題となることがあります。消費者がより良い条件を求めることにより、価格の引き下げや製品・サービスの質の向上を迫られ、供給業者がこれに応じた対応を余儀なくされる場合もあります。
5. 売り手の交渉力
売り手（供給業者）の交渉力は、その業者が市場における製品やサービスの価格や供給条件をどの程度コントロールできるかに依存します。供給業者が強い交渉力を持っている場合、生産コスト（仕入原価）が上昇したり製品供給が制限されたりするような場合もあります。
競争力強化のための戦略
これら五つの力を理解し、自社にとって重要な競争要因を特定し適切な対応策を講じることが、自社の競争力を維持・強化する上で非常に重要です。自社のビジネスにおけるそれぞれの力の重要度を考慮した上で、適切な戦略を策定し実行することにより、より持続可能なビジネスモデルを構築することができます。
それでは、それぞれの力について、詳しく考察していきましょう。
それでは、それぞれの力について、詳しく考察していきましょう。
① 新規参入の脅威
業界内の既存事業者は、新規参入者に対して敵対行動をとります。つまり、報復を行うのです。この報復により、新規参入者には新たな参入障壁が生じます。業界内の既存事業者が結託し、新規参入者が製造する製品を買わないようにしたり、将来競合として台頭してきそうな企業に対して敵対的買収を仕掛けたりする行動が見られます。
新規参入による競争の激化を防ぐため、既存企業は参入障壁を高めようとします。その結果、新規参入の脅威が軽減されます。
参入障壁を高める要因として、以下のようなものが挙げられます。
• 規模の経済: 企業の規模が大きくなるほどビジネスが有利に展開できる効果です。費用の削減効果が企業の規模に左右される産業構造や、自動化による大量生産が容易な産業構造では、規模の経済が働きやすいです。
• 製品差別化: 業界内で十分な差別化が進んでいる場合、新規参入者にはさらに高度な差別化が求められます。
• 巨額の投資: インフラ産業などのように、新規参入する際に必要な資金が多額であるほど、参入障壁が高くなります。
• 仕入れ先のスイッチングコスト: 新規仕入先を開拓する必要に伴い、そのコストが高くなるほど参入障壁が高くなります。新たな仕入先との取引開始手続きが複雑であったり、仕入れに関する情報システムの新規構築や修正が必要になったりするなど、様々なコスト要因があります。
• 販売や流通チャネルの確保: 新規参入者は、業界内で新製品として販売ルートを開拓する必要があります。しかし、既存の販売ルート上には、すでに既存事業者の製品が存在します。例えば、販売店における商品陳列スペースには既存事業者の製品が占めているため、新規参入者が陳列スペースを確保することは難しくなります。
• 規模とは関係ない不利なコスト: 特別な材料や技術が不可欠な業界で、既存事業者が独占的に入手したり使用したりできる権利を持っていたり、特許権を取得していたりする場合、新規参入が困難となります。
• 政府による政策: 新規参入に対して厳しい規制が敷かれている場合や、既存企業を優遇する法律が存在する場合、参入障壁が高くなります。
新規参入による競争の激化を防ぐため、既存企業は参入障壁を高めようとします。その結果、新規参入の脅威が軽減されます。
参入障壁を高める要因として、以下のようなものが挙げられます。
• 規模の経済: 企業の規模が大きくなるほどビジネスが有利に展開できる効果です。費用の削減効果が企業の規模に左右される産業構造や、自動化による大量生産が容易な産業構造では、規模の経済が働きやすいです。
• 製品差別化: 業界内で十分な差別化が進んでいる場合、新規参入者にはさらに高度な差別化が求められます。
• 巨額の投資: インフラ産業などのように、新規参入する際に必要な資金が多額であるほど、参入障壁が高くなります。
• 仕入れ先のスイッチングコスト: 新規仕入先を開拓する必要に伴い、そのコストが高くなるほど参入障壁が高くなります。新たな仕入先との取引開始手続きが複雑であったり、仕入れに関する情報システムの新規構築や修正が必要になったりするなど、様々なコスト要因があります。
• 販売や流通チャネルの確保: 新規参入者は、業界内で新製品として販売ルートを開拓する必要があります。しかし、既存の販売ルート上には、すでに既存事業者の製品が存在します。例えば、販売店における商品陳列スペースには既存事業者の製品が占めているため、新規参入者が陳列スペースを確保することは難しくなります。
• 規模とは関係ない不利なコスト: 特別な材料や技術が不可欠な業界で、既存事業者が独占的に入手したり使用したりできる権利を持っていたり、特許権を取得していたりする場合、新規参入が困難となります。
• 政府による政策: 新規参入に対して厳しい規制が敷かれている場合や、既存企業を優遇する法律が存在する場合、参入障壁が高くなります。
② 既存の競争業者間の敵対関係
業界の既存事業者間の競争が激化する要因
業界の既存事業者間の競争が激化する要因は、主に以下の8つです。
• 事業内容や事業規模の類似した事業者や同業者が多い: 競争相手が多く存在するため、互いにシェアを奪い合う状況が生まれます。
• 業界の成長が遅く、急激な市場拡大が期待できない: 市場がすぐに飽和し、限られたパイを奪い合うことになります。
• 固定費や在庫の保管費用が高い: 在庫管理費が高いと、在庫を抱え続けることでコストの負担が大きくなります。そのため、価格を下げてでも在庫を販売しようとするインセンティブが働きます。
• 製品やサービスに差別化要因がない: 購入者はどの販売元から購入しても大差ないため、価格重視で商品やサービスを選ぶ傾向が強まります。
• 生産能力を小刻みに拡大することが困難: 生産能力を拡大した際、製造に販売が追い付くまでの間、一時的な供給過多になります。これが在庫増につながります。
• 業界内に暗黙の了解が存在しない:「競合間のテリトリーを侵さない」などの紳士協定などが存在せず、競合各社が異質な戦略を展開している状態です。
• 高度な戦略を展開することで大きな成果が期待できる: 業界内での革新や戦略的取り組みによって「得るもの」が大きいと予想され、その期待感から競争が激化します。
• 撤退障壁が高い: 競争が厳しい中でも、事業からの撤退が難しくなります。どのような場合に撤退障壁が高くなるかを、以下に示します。
• 事業内容や事業規模の類似した事業者や同業者が多い: 競争相手が多く存在するため、互いにシェアを奪い合う状況が生まれます。
• 業界の成長が遅く、急激な市場拡大が期待できない: 市場がすぐに飽和し、限られたパイを奪い合うことになります。
• 固定費や在庫の保管費用が高い: 在庫管理費が高いと、在庫を抱え続けることでコストの負担が大きくなります。そのため、価格を下げてでも在庫を販売しようとするインセンティブが働きます。
• 製品やサービスに差別化要因がない: 購入者はどの販売元から購入しても大差ないため、価格重視で商品やサービスを選ぶ傾向が強まります。
• 生産能力を小刻みに拡大することが困難: 生産能力を拡大した際、製造に販売が追い付くまでの間、一時的な供給過多になります。これが在庫増につながります。
• 業界内に暗黙の了解が存在しない:「競合間のテリトリーを侵さない」などの紳士協定などが存在せず、競合各社が異質な戦略を展開している状態です。
• 高度な戦略を展開することで大きな成果が期待できる: 業界内での革新や戦略的取り組みによって「得るもの」が大きいと予想され、その期待感から競争が激化します。
• 撤退障壁が高い: 競争が厳しい中でも、事業からの撤退が難しくなります。どのような場合に撤退障壁が高くなるかを、以下に示します。
撤退障壁が高くなる要因
撤退障壁が高くなる要因は、主に以下の5つです。
• 事業資産が特定の業界に特化されている: 事業資産を他の事業に転用することが困難なため、撤退に伴い巨額の特別損失が発生する可能性があります。
• 撤退のコストが高い: 撤退に際して、人事異動や撤退事業のメンテナンス対応に関する費用が発生するなど、一定期間追加的なコストが発生します。
• 戦略に関連する問題が発生する: 一部門からの撤退であっても、全社的なイメージ低下や共通固定費増加など、新たな課題を生み出すことがあります。
• 感情的な理由による障壁: 経営者“肝いり”のプロジェクトからの撤退などは、感情的な要因が影響します。
• 政治的及び社会的な制約: 政府が関連する事業や重要な社会インフラを担う事業からの撤退には、高い撤退障壁が存在します。
• 事業資産が特定の業界に特化されている: 事業資産を他の事業に転用することが困難なため、撤退に伴い巨額の特別損失が発生する可能性があります。
• 撤退のコストが高い: 撤退に際して、人事異動や撤退事業のメンテナンス対応に関する費用が発生するなど、一定期間追加的なコストが発生します。
• 戦略に関連する問題が発生する: 一部門からの撤退であっても、全社的なイメージ低下や共通固定費増加など、新たな課題を生み出すことがあります。
• 感情的な理由による障壁: 経営者“肝いり”のプロジェクトからの撤退などは、感情的な要因が影響します。
• 政治的及び社会的な制約: 政府が関連する事業や重要な社会インフラを担う事業からの撤退には、高い撤退障壁が存在します。
③ 代替製品やサービスからの圧力
代替製品やサービスとは、「現存する製品やサービスと同じ機能を果たす可能性のある別の製品やサービス」を指します。例えば、かつて存在した販売用ビデオソフトに対するレンタルビデオ、そしてレンタルビデオに対する映像コンテンツのサブスクリプションなどが挙げられます。
脅威となる代替製品やサービスは、現在の製品やサービスよりもバリューエンジニアリング的に優れている（V/Cの値が大きい）傾向があります。また、高い収益を上げている業界が生み出す製品やサービスも脅威となり得ます。勢いに乗った既存事業で蓄えた収益を強みに、業界の枠を超えて代替製品やサービスを持って参入してくることがあります。
例えば、デジタル産業における非デジタル事業のデジタル化や、デジタル事業のさらなるデジタル化などです。単なるデジタルへの置き換え（デジタイゼーション）、デジタル化による内部の生産性向上（デジタライゼーション）、デジタル化によりビジネスモデル変革をもたらし顧客提供価値までを高めるDX化は区別が必要です。
代替製品やサービスへの対抗策としては、次の2つの戦略が考えられます。1つ目は、有望なベンチャー企業を買収したり、業界全体で期間限定の低価格戦略を打ち出したりすることで、競争の芽が脅威となる前に摘み取ってしまう戦略です。2つ目は、自社自身が既存製品のバリューエンジニアリング的な価値向上を実現し、代替を狙う製品やサービスにとって避けられない強敵企業として立ちはだかる戦略です。
脅威となる代替製品やサービスは、現在の製品やサービスよりもバリューエンジニアリング的に優れている（V/Cの値が大きい）傾向があります。また、高い収益を上げている業界が生み出す製品やサービスも脅威となり得ます。勢いに乗った既存事業で蓄えた収益を強みに、業界の枠を超えて代替製品やサービスを持って参入してくることがあります。
例えば、デジタル産業における非デジタル事業のデジタル化や、デジタル事業のさらなるデジタル化などです。単なるデジタルへの置き換え（デジタイゼーション）、デジタル化による内部の生産性向上（デジタライゼーション）、デジタル化によりビジネスモデル変革をもたらし顧客提供価値までを高めるDX化は区別が必要です。
代替製品やサービスへの対抗策としては、次の2つの戦略が考えられます。1つ目は、有望なベンチャー企業を買収したり、業界全体で期間限定の低価格戦略を打ち出したりすることで、競争の芽が脅威となる前に摘み取ってしまう戦略です。2つ目は、自社自身が既存製品のバリューエンジニアリング的な価値向上を実現し、代替を狙う製品やサービスにとって避けられない強敵企業として立ちはだかる戦略です。
④ 買い手の交渉力
買い手の交渉力が強い、つまり取引関係における買い手の立場が強い場合、買い手は販売価格を下げたり、同一価格のまま数量を増やしたり（事実上の値下げ）、価格据え置きで品質向上を求めたりと、様々な交渉を売り手に仕掛けることができます。
買い手の言いなりにならないためには、以下のような戦略が考えられます。
• 交渉力の弱い買い手を探索する。例えば、売り手企業が買い手企業の大株主になる。
• 富裕層や高齢で情弱な顧客層など、価格敏感度の低い顧客をターゲットにする。
• 買い手の高い交渉力を逆に利用する。競合他社より確実に安価で売り抜けられる場合など、そのことを前面に出して買い手の購買意欲を刺激する。
買い手の交渉力が強くなる要因は、主に以下のようなものがあります。
• 売り手の売上げの大部分を、大口買い手1社が占めている。この場合、超お得意様の言いなりになるしかない。
• 買い手の購買物を販売市場が、独占あるいは寡占状態にない。
• 買い手による売り手のスイッチングコストが低い。
• 買い手にとって、売り手の製品やサービスの品質が重要ではない。
• 買い手が、売り手の製品やサービスのコストや品質に関して十分な情報を持っている。
• 買い手が、製品やサービスのエンドユーザーの購入意思決定に対して影響力を有している。
買い手の言いなりにならないためには、以下のような戦略が考えられます。
• 交渉力の弱い買い手を探索する。例えば、売り手企業が買い手企業の大株主になる。
• 富裕層や高齢で情弱な顧客層など、価格敏感度の低い顧客をターゲットにする。
• 買い手の高い交渉力を逆に利用する。競合他社より確実に安価で売り抜けられる場合など、そのことを前面に出して買い手の購買意欲を刺激する。
買い手の交渉力が強くなる要因は、主に以下のようなものがあります。
• 売り手の売上げの大部分を、大口買い手1社が占めている。この場合、超お得意様の言いなりになるしかない。
• 買い手の購買物を販売市場が、独占あるいは寡占状態にない。
• 買い手による売り手のスイッチングコストが低い。
• 買い手にとって、売り手の製品やサービスの品質が重要ではない。
• 買い手が、売り手の製品やサービスのコストや品質に関して十分な情報を持っている。
• 買い手が、製品やサービスのエンドユーザーの購入意思決定に対して影響力を有している。
⑤ 売り手の交渉力
“売り手から見た買い手の立場の強弱”が「買い手の交渉力」なら、“買い手から見た売り手の立場の強弱”が「売り手の交渉力」です。
売り手の交渉力が強くなる要因には、主に以下のようなものがあります。
• 買い手に提供する製品やサービスの市場が、独占あるいは寡占状態にある。
• 買い手やその業界が、売り手にとって重要な顧客ではない。
• 売り手から仕入れる製品やサービスが、買い手にとって重要なものである。
• 買い手による売り手のスイッチングコストが高い。
• 川下統合に乗り出す意気込みを売り手が示すことで、川下産業に従事する買い手に圧力をかける。
• 特定の売り手からしか得られない消耗品を、買い手が購入している（例：ジレットモデル）。
売り手の交渉力が強くなる要因には、主に以下のようなものがあります。
• 買い手に提供する製品やサービスの市場が、独占あるいは寡占状態にある。
• 買い手やその業界が、売り手にとって重要な顧客ではない。
• 売り手から仕入れる製品やサービスが、買い手にとって重要なものである。
• 買い手による売り手のスイッチングコストが高い。
• 川下統合に乗り出す意気込みを売り手が示すことで、川下産業に従事する買い手に圧力をかける。
• 特定の売り手からしか得られない消耗品を、買い手が購入している（例：ジレットモデル）。
買い手の交渉力と売り手の交渉力について
売り手や買い手の交渉力の要因は、業界や各事業者の置かれている状況に応じて、主要な要因を中心に組み合わせて戦略を立てると良いでしょう。必ずしも全ての要因を同程度の重要性をもって考察する必要はありません。業種・業態や業界動向などによっては、考察する必要すらないものもあります。戦略立案において、このように「何を削ぎ落すか」を考えることも極めて重要です。
サマリー
ファイブフォース分析は、自社が直面する競争環境を理解するための有効なフレームワークです。今回は、ファイブフォース分析を活用して新規参入者の脅威、既存競争業者の競争、代替製品の圧力、買い手および売り手の交渉力について、一歩踏み込んだ解説しました。各要因を理解し、競争力を強化するための適切な戦略を策定することで、持続可能なビジネスモデルを構築することが可能です。ファイブフォース分析を実践的に活用し、今後のビジネス展開に役立てましょう。